安克的初衷是，在海外打造了一個成功的充電品牌Anker之后，那么，依托其渠道網絡（如亞馬遜高權重店鋪、線下商超等）、研發(fā)能力、人才組織能力、品牌勢能等，可以復刻出若干個Anker出來，就像雀巢、寶潔一樣，依照里斯和特勞特的定位理論，在每一個細分品類，至少搞一個品牌，最終構建出一個大的品牌矩陣。

然而，安克還是踩坑了。

為了構建一個龐大的產品體系和品牌矩陣，安克曾經一口氣搞了27個大大小小的品類。彼時安克創(chuàng)始人陽萌斗志昂揚，希望在Anker的根基上“重復贏”。

然而，在一些品類上，安克沒有贏，最終不得不關掉了10個品類。安克很難在這些品類打贏，「藍海億觀」認為，主要有幾個原因：

1.安克一些品類的橫向擴張，根基不牢：安克受到了里斯與特勞特品牌定位的過度影響，以至于即鎖定一個細分領域，推出一個品牌，卡住一個定位，做實做強。

安克的充電品牌Anker確實是這樣打出來的，但是安克將這個品牌徹底打響，花費了近10年的時間，且在創(chuàng)始人陽萌一手抓的前提下打出來的。

安克推出的音頻、安防、清潔、投影、影音、割草機、電動自行車等品類，跟安克既有的根基——充電產品，沒有強聯(lián)系，這意味著，安克要在許多新的品類里，幾乎要從很基礎的起點開始，一步一步地往上攀登。

在這一點上，戴森比安克會思考得更清晰一些。戴森用吸塵器打響了自己的品牌，接著，開始了快速的品類擴張，推出加濕器、干手器、吹風機、風扇等產品。

戴森做了那么多產品，擴張了那么多品類，但是其擴張，沒有偏離一條主線，即其品類擴張，圍繞著一個“吹”字展開，因為戴森手握很強的“高轉速馬達技術”和“氣旋技術 ”，換句話說，戴森不是看到某個品類好賣，就一拍腦袋，很沖動地上去干了，而是基于自己的“技術基因”，從吸塵器，擴張到吹風機、風扇等，這些都是與“吹”（氣旋技術）相關的產品。

在這個邏輯下，戴森每擴張一個品類，就做成一個品類。戴森沒有固守里斯與特勞特品牌定位所要求的專注，局限于“吸塵器就是戴森，戴森就是吸塵器”狹窄定位。當然，也正是基于這一品類擴張邏輯，戴森把握住了邊界，沒有去做電飯煲、豆?jié){機、破壁機等產品。

當然，戴森也推出了降噪耳機、頭發(fā)精華乳等跟“吹”無關的產品，這是其品牌能力和經營能力外溢的結果，總體而言，其大部分品類的擴張沒有偏離其主線。

相比之下，安克對于通過微創(chuàng)新的手段，補足市面上同類產品的短板，迅速在亞馬遜等線上渠道打爆的經歷，過于有信心，因此不顧新品類是否跟自己既有的優(yōu)勢是否存在合力，就開始了快速擴張之路，最終，在一些品類上不可避免地遭到挫折，最終砍掉了割草機器人、手持清潔設備、電動自行車等10個品類。

2.安克的研發(fā)資金被多品類嚴重攤薄：在安克砍掉10個品類的2022年，安克研發(fā)投入為6.99億元，而其主要對手之一石頭科技的研發(fā)投入為4.89億元。兩者投入差距并不會太大，但是安克研發(fā)資金，要分散到充電、儲能、掃地機器人、無線耳機、智能門鎖、投影儀、3D打印等許許多多的產品之上，導致安防、辦公、清潔、音頻一手抓，最終，使每個細分品類分攤到的研發(fā)資金很少。

相比之下，石頭科技則聚焦于“清潔”，就像戴森圍繞著“吹”來擴充品類一樣，石頭科技主要圍繞著“洗”來鋪開自己的產品，如掃地機器人、洗地機、洗烘一體機等，其垂直度比安克高了很多。

在這種背景下，安克要在一些新的細分領域里，與石頭科技等對手比拼產品研發(fā)和迭代能力，多少會有些吃力，最終導致其在某些領域里打不過對手。

3.管理半徑太長，鞭長莫及：安克在充電類產品上做得成功，很大程度上是因為創(chuàng)始人陽萌曾站在一號位上，親自部署產品研發(fā)、供應鏈管理、人才部署、品牌營銷等，最終打出了一個響亮的充電品牌。

安克想復制這樣的成功路徑，然而，路徑復制容易，但是陽萌這樣的人，很難復制。安克確實也針對某個事業(yè)部、某個品類，找了一批”一號位領導者”，但是這幫領導者很難有像陽萌一樣的驅動力和管控力，最終的結果是，陽萌無暇過問或者過問得不夠的品類，慢慢停滯、掉隊了，最終錯過了最好的發(fā)展時機。

安克砍掉的品類，包括割草機器人、手持清潔設備、電動自行車等，都有獨角獸乃至小巨頭盤踞其中。這些獨角獸和小巨頭拿了投資人大筆的錢，既有研發(fā)能力，也有在亞馬遜打出爆款，做出品牌，然后鋪向線下渠道的經驗。從這個角度來看，安克手握的渠道資源，并不是獨家而稀缺的武器。

任何巨頭，都無法遏制細分領域對手的崛起，何況安克還不是巨頭，所以它無法贏家通吃，在各個品類里擊敗對手。

三、正是基于以上的原因，安克在相當長的時間里，背負了另一個包袱——淺海產品公司：

多年來，安克固守在“淺海品類”里，而無法做“深海品類”，所謂“淺海品類”就是銷售規(guī)模小于500億美元的品類，包括充電寶、掃地機器人、安防攝像頭等相對較小的產品，相比之下，“深海品類”的年銷售額往往大于幾千億美元，如手機、電腦、汽車等復雜的大品類產品。

“深海品類”除了賣產品的收益，往往還具備了一個龐大的“入口價值”，比如小米做的手機，手機即移動互聯(lián)網的入口，小米可以通過這一用戶入口，在軟件、廣告等方面實現(xiàn)多元化的營收，因此，小米可以把硬件賣得很便宜，利潤率控制在很低的水平，同樣地，小米的智能汽車，也是一個入口，用戶通過其智能觸屏，訪問互聯(lián)網，連接智能家居產品，連接和構建一個生態(tài)體系。

在這一邏輯下，“深海品類”的價值很高，是一個巨頭盤踞、神仙打架的賽道。在這個賽道里。參與者每年往往要將幾十億甚至百億投入其中，具有較高的門檻。因此，安克這樣的公司，在未來相當長的時間里，還會在淺海里游泳。

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安克的修正

實際上，安克也認識到了品類快速擴張的弊端，在2022年砍掉了10個品類，便是一個大調整。

更重要的是，安克的一些品類擴張，也開始像戴森一樣，從自己的優(yōu)勢出發(fā)，優(yōu)先選擇那種可以從自己固有土壤成長出來的品類，比如儲能類。安克推出的儲能產品，跟充電類產品有相同的底層技術，這正是安克所擅長的，基于這一點，外界對其儲能品牌Anker SOLIX未來預期較好。

此外，「藍海億觀」看到，安克的智能創(chuàng)新品牌efuy（清潔與安防方向），已經取得了較大的進展。這也說明了，在充電的土壤之外，安克持續(xù)聚焦資源，并由合格的“一號位”領導者來主導，滿足錢、人、技術等條件的情況下，與時間做朋友，持續(xù)精進，依然能夠再造出新的品牌來。這也從側面看出，要做成一個品牌，定位確實能起到作用，但最根本的在于該品牌的推進，是否符合經營邏輯。只要符合經營邏輯，依然是有機會的。

安克是一個有潛力的公司，在未來的時間里，安克依然會持續(xù)增長，但它的增長故事，更多的是一種線性增長而非指數(shù)增長，除了充電與儲能等少數(shù)可以合力的品類，安克要一個一個品類地做，這些品類之間比較難形成合力或生化反應，并實現(xiàn)指數(shù)增長。這或許是投資者對安克作為“跨境電商第一股”上市時熱情高漲，一度將其市值推高到接近800億，而后又很快看空，導致其股價迅速回落，接著又溫和上升的原因之一吧。（藍海億觀）