以排名第一的諾德士為例，2021年為其貢獻(xiàn)了15.53億元的收入，占其總營(yíng)收幾乎過(guò)半（44.13%）。一個(gè)客戶(hù)，就頂上了半壁江山，依賴(lài)集中度不可謂不高。

其前5位客戶(hù)貢獻(xiàn)收入的營(yíng)收占比綜合，更是高達(dá)84.78%。如此高度集中的客戶(hù)依賴(lài)具有較大的風(fēng)險(xiǎn)。

如果某個(gè)客戶(hù)訂單下滑、或者不能及時(shí)付款，或者將訂單轉(zhuǎn)移給其他供應(yīng)商，那么，力玄運(yùn)動(dòng)的營(yíng)收，將遭遇規(guī)?；募眲∠陆?/span>。

總體而言，在客戶(hù)集中度這一變量上，力玄運(yùn)動(dòng)的B2B出口模式，相比安克創(chuàng)新（Anker）等B2C出口型企業(yè)，承受的風(fēng)險(xiǎn)更高。

雖然安克創(chuàng)新對(duì)于亞馬遜這一單一渠道的依賴(lài)依然非常高，去年達(dá)到了54.66%，也占了一半多。然而，亞馬遜主要是安克創(chuàng)新的渠道商，而不是直接客戶(hù)，它的客戶(hù)，是亞馬遜上千千萬(wàn)萬(wàn)的消費(fèi)者、購(gòu)買(mǎi)者。

只要遵守亞馬遜的規(guī)則，不遭封號(hào)，安克創(chuàng)新等B2C出口型企業(yè)，有著相對(duì)的“長(zhǎng)尾安全性”。與此同時(shí)，安克創(chuàng)新由于直接面對(duì)千千萬(wàn)萬(wàn)的終端消費(fèi)者，隨著時(shí)間推移，產(chǎn)品與品牌，已經(jīng)占據(jù)了用戶(hù)的一定心智認(rèn)知，增加安全性。

而力玄運(yùn)動(dòng)是不一樣的，作為OEM廠商，諾德士、迪卡儂等采購(gòu)商，是它的直接客戶(hù)。

如果這些客戶(hù)出現(xiàn)高層變動(dòng)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)變化、資金流緊張、或者被其他供應(yīng)商“挖墻腳”等變故，只要失去其中一個(gè)客戶(hù)，力玄運(yùn)動(dòng)將遭遇收入大幅度下降的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

在健身器材行業(yè)，這種頭部客戶(hù)過(guò)度集中的B2B貿(mào)易模式，并非力玄獨(dú)一家。比如，力玄運(yùn)動(dòng)的同行，三柏頓、英派斯等公司，其排名前五的客戶(hù)貢獻(xiàn)的營(yíng)收占比，都超過(guò)了88%。

 相比之下，安克創(chuàng)新等B2C出口企業(yè)，可以較為容易地向多個(gè)電商平臺(tái)、獨(dú)立站等渠道和客戶(hù)不斷開(kāi)拓，同時(shí)快速分散風(fēng)險(xiǎn)。

比如，安克創(chuàng)新布局了線下渠道、獨(dú)立站和亞馬遜之外的其他電商平臺(tái)，并分別創(chuàng)收3.94、7.33億元，不斷鞏固自己的安全邊界。