2019年4月，亞馬遜宣布退出中國市場，實際上關(guān)閉了亞馬遜中國站的運營，只保留Amazon Web Services（亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）、Kindle電子書和一些跨境業(yè)務(wù)。

2004年，亞馬遜以7500萬美元的價格，收購了廣受歡迎的在線圖書銷售商Joyo . com（卓越網(wǎng)），進入中國市場。在接下來的十年里，亞馬遜中國站推出，并在2008年達到了B2C市場份額的頂峰（15.4%）。

藍海億觀網(wǎng)了解到，同時中國本地電子商務(wù)出現(xiàn)了巨大的增長，并有更多的企業(yè)出現(xiàn)，繼續(xù)改變整個格局。2004年，京東的零售平臺上線，阿里巴巴在2008年啟動了光棍節(jié)，10年后，其銷售額達到了308億美元，產(chǎn)品銷往全球230個國家和地區(qū)。

據(jù)Ti-insight報道，當亞馬遜退出中國時，它的市場份額只有0.6%；而阿里巴巴的天貓和京東，在2018年最后一季度的份額分別為61.5%和24.2%。

那么，亞馬遜在全球的成功和競爭力，是如何被中國本土平臺“摧毀”的呢？

一、未能適應(yīng)中國，吸引中國消費者

盡管亞馬遜很早就進入了中國，但在與國內(nèi)平臺的競爭中，它遇到了越來越多的困難，無法有效地吸引其平臺上的消費者。

拋開伴隨中國市場而來的明顯挑戰(zhàn)，包括占據(jù)主導地位的競爭對手和嚴格的監(jiān)管環(huán)境；亞馬遜的一個根本戰(zhàn)略缺陷是對當?shù)毓芾韺尤狈π湃巍?/p>

京東首席執(zhí)行官劉強東強調(diào)，在快速變化的環(huán)境中，缺乏一個值得信賴的決策機構(gòu)，總會導致亞馬遜的衰落。他還指出，這些公司的總經(jīng)理都不是中國人，以前從未在中國生活過，相對于資本充足、全面了解消費者需求的本土企業(yè)，這讓他們處于巨大劣勢。

二、缺乏對客戶基礎(chǔ)的深入了解

顯而易見，在亞馬遜平臺的產(chǎn)品范圍和用戶界面上，他們?nèi)狈蛻艋A(chǔ)的深入了解。為了不受地域差異的影響，保持品牌形象，亞馬遜一直堅持其相對簡單的設(shè)計。而阿里巴巴或京東網(wǎng)站的用戶界面，非常豐富多彩，有很多廣告。

中國本地平臺有更無縫的界面，更便捷的支付選擇，如支付寶。亞馬遜沒有利用光棍節(jié)這樣的促銷日；競爭對手提供更具競爭力的產(chǎn)品系列，和更快的送貨速度；這些都使亞馬遜中國站失去了客戶基礎(chǔ)，最終導致亞馬遜退出了中國。

關(guān)于假冒產(chǎn)品問題，亞馬遜最初在中國享有廣泛的信任，然而，隨著競爭對手越來越有能力清除假貨，亞馬遜的優(yōu)勢消失了。

三、雖然亞馬遜想從物流入手，但還是失敗了

亞馬遜花費數(shù)十億美元開設(shè)了15個物流中心，控制了自己的大部分庫存，并建設(shè)了自己的基礎(chǔ)設(shè)施，就像在其他市場做的那樣。

雖然亞馬遜在沒有增加收入的情況下，擴大了物流設(shè)施，但其強勁的競爭對手阿里巴巴，通過一大批較小的供應(yīng)商，并利用當?shù)乜爝f公司，提供更低的價格，占領(lǐng)了大部分市場，這最終使亞馬遜陷入了默默無聞的境地。

京東的運營模式更接近亞馬遜，在基礎(chǔ)設(shè)施方面投入了更多資金，但最終卻完全超過了亞馬遜，因為同樣的產(chǎn)品系列，京東配送速度更快。藍海億觀網(wǎng)獲悉，中國消費者已經(jīng)習慣了快速的當日送達，而亞馬遜的兩天送達相對落后。

從產(chǎn)品到送貨速度，再到客戶互動，從表面上看，亞馬遜忽視了本地化的重要性，這讓它別無選擇，只能關(guān)閉中國站。

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