不滿足于只做代工

他們做了大膽的決定

東菱威力曾經(jīng)是一代人的記憶，被譽(yù)為“中國(guó)洗衣機(jī)大王”。在上世紀(jì)八九十年代，擁有一臺(tái)“威力牌”洗衣機(jī)，曾是許多老一代家庭的愿望。2005年，東菱威力開辟了小家電賽道和廚房電器業(yè)務(wù)。其中微波爐代工業(yè)務(wù)表現(xiàn)強(qiáng)勁，客戶包括三星、小米、海爾等知名品牌，目前已是全球第三大微波爐制造商。自此，東菱威力從最初的洗衣機(jī)全內(nèi)銷工廠，成長(zhǎng)為擁有洗衣機(jī)、微波爐、廚房制冷家電三大產(chǎn)業(yè)的綜合企業(yè)。

瞄準(zhǔn)海外市場(chǎng)“冷”門蛋糕

精細(xì)化選品造就轉(zhuǎn)型神話

決定轉(zhuǎn)型后，下一步就是選品，畢竟在亞馬遜上選對(duì)品是做品牌出海成功的關(guān)鍵。微波爐是東菱威力的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，但他們發(fā)現(xiàn)微波爐并不適合當(dāng)作出海首選，因?yàn)槲⒉t在海外不僅競(jìng)爭(zhēng)激烈，還存在線上線下倒掛現(xiàn)象，線下商超價(jià)格反而更低，因此不適合電商渠道。

如何選品成了東菱威力面臨的第一道難題。亞馬遜大客戶拓展及運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)向他們推薦了選品指南針、商機(jī)探測(cè)器等選品工具，并和東菱威力一起，分析解讀出了清晰透明的多維度數(shù)據(jù)，知悉了備選品類的市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)力度、用戶喜好，全面深入地了解了目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)，最終鎖定出海首推產(chǎn)品——家用制冰機(jī)。

堅(jiān)定品牌信念

迎來(lái)業(yè)績(jī)爆發(fā)增長(zhǎng)

事實(shí)上，自己做C端，Kumio剛開始出現(xiàn)了很多不適應(yīng)。團(tuán)隊(duì)搭建、亞馬遜規(guī)則、倉(cāng)位控制、產(chǎn)品推廣售后等等都是需要重新學(xué)習(xí)的地方，這對(duì)于Kumio來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)不小的挑戰(zhàn)。在這期間，亞馬遜大客戶拓展及運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在和Kumio深度溝通后，提供了很多定制化的建議和思路。在搭建C端運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)架構(gòu)之初，大客戶團(tuán)隊(duì)針對(duì)目標(biāo)品類，向Kumio展示了業(yè)內(nèi)優(yōu)秀賣家的團(tuán)隊(duì)配置供其參考，同時(shí)給到推薦優(yōu)質(zhì)服務(wù)商的建議，為Kumio的C端團(tuán)隊(duì)補(bǔ)充了人才支持。

后續(xù)從物流倉(cāng)儲(chǔ)、到后期廣告推廣優(yōu)化，以及品牌旗艦店打造，全程陪跑，不僅加速了Kumio的品牌出海進(jìn)度，更為他們的跨境生意節(jié)省了更多的成本，也極大地促進(jìn)了銷售轉(zhuǎn)化！最終Kumio的產(chǎn)品上架亞馬遜不到一年的時(shí)間，家用制冰機(jī)和冰激凌機(jī)兩個(gè)品類的總銷量就超2萬(wàn)臺(tái)，銷售額超過(guò)400萬(wàn)美元。

思路結(jié)構(gòu)性調(diào)整

老牌代工做成國(guó)際品牌

思路結(jié)構(gòu)性調(diào)整是Kumio成功的另一關(guān)鍵因素。C端與B端的業(yè)務(wù)模式區(qū)別較大，運(yùn)營(yíng)邏輯和思維方式完全不同。想要做好C端，深耕用戶心智、瞄準(zhǔn)海外需求才能更快占領(lǐng)市場(chǎng)，而這一點(diǎn)往往容易被工廠型賣家忽略。

執(zhí)行“推爆品”策略

傳統(tǒng)工廠趟出轉(zhuǎn)型成功路

佛山愛(ài)意家具2001年創(chuàng)立于家具重鎮(zhèn)佛山，背靠產(chǎn)業(yè)帶優(yōu)勢(shì)，愛(ài)意成為當(dāng)?shù)仡H具實(shí)力的供應(yīng)鏈工廠。然而代工利潤(rùn)連年走低，轉(zhuǎn)型升級(jí)迫在眉睫，尤其出海風(fēng)口帶來(lái)了新變量。家具行業(yè)逐漸明確了一個(gè)工廠轉(zhuǎn)型的主流方向——做品牌。

不過(guò)打造品牌并不容易，不僅需要重新組建一個(gè)面向C端操盤的團(tuán)隊(duì)，還需要徹底變革后端工廠與前端銷售的配合關(guān)系，大量傳統(tǒng)企業(yè)在實(shí)操中找不到兩者的平衡。

但愛(ài)意在這件事上找到了成功方法論，2018年10月正式開啟跨境電商的他們，如今成功打造出自己的床墊出海品牌——Molblly。接下來(lái)我們就一起看看Molblly是如何做到的。

工廠轉(zhuǎn)型品牌出海，需要后端工廠與前端銷售緊密配合。銷售能促使工廠產(chǎn)能不斷提升，而工廠又能倒逼銷售為消化產(chǎn)能而努力出單。二者相輔相成，至關(guān)重要。

為了促成這個(gè)良性循環(huán)，Molblly決定執(zhí)行“推爆品”策略——通過(guò)排名升降反推備貨數(shù)量，保證工廠產(chǎn)能的穩(wěn)定性。

工廠供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)應(yīng)用C端

打通出海全鏈路

為什么轉(zhuǎn)型做品牌出海，還有另外一層的原因。相比于其他類型賣家，Molblly這樣的工廠型賣家做品牌出海有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)：對(duì)于同類品牌來(lái)說(shuō)，成本可控與規(guī)?；a(chǎn)，是旁人難以逾越的護(hù)城河。

而Molblly正是將二者做到了極致。在海綿床墊這一技術(shù)壁壘并不高且極度內(nèi)卷的市場(chǎng)里，能夠取勝的關(guān)鍵就是成本管控。Molblly的做法是通過(guò)延長(zhǎng)產(chǎn)線、減少裁邊的邊角將成本最小化，為店鋪提供了穩(wěn)定的大后方支持。

規(guī)模化生產(chǎn)也是Molblly出海之路的取勝之匙，幫助Molblly一次又一次地化解危機(jī)。

2019年，Molblly決定在東南亞建廠，并加大人力設(shè)備投入，在國(guó)際政策復(fù)雜的情況下保持發(fā)貨。最終Molblly從國(guó)內(nèi)和東南亞工廠發(fā)出100條貨柜 ，直接讓Molblly進(jìn)入亞馬遜床墊類目的前七名。當(dāng)然，背后也離不開亞馬遜大客戶拓展及運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的支持。大客戶團(tuán)隊(duì)經(jīng)理從亞馬遜規(guī)則、審核、合規(guī)等方面都給予了針對(duì)性指導(dǎo)，圍繞跨境運(yùn)輸問(wèn)題，經(jīng)理講解了配送績(jī)效規(guī)則，幫助Molblly有效降低了遲發(fā)率、預(yù)配送取消率，保持了良好的配送績(jī)效，促使排名大幅提升。

隨后，2020年的全球局勢(shì)讓所有出海賣家猝不及防。但當(dāng)大部分出海賣家仍在舉棋不定時(shí)，Molblly憑借工廠多年來(lái)沉淀的硬實(shí)力和出海運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的軟實(shí)力，再次選擇逆勢(shì)出貨，成功踩中了跨境電商黃金時(shí)段，尤其是在亞馬遜上，在2020年下半年迎來(lái)爆發(fā)式的訂單增長(zhǎng)。

充足資金贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

通過(guò)亞馬遜實(shí)行彈性化庫(kù)存管理

快速起量之后，Molblly面對(duì)的是更激烈的家居品類市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。特別當(dāng)跨境電商來(lái)到了2022年，更多賣家涌入了該品類，海外消費(fèi)者有了更多樣式和價(jià)格的選擇權(quán)，想要再推進(jìn)排名，價(jià)格戰(zhàn)幾乎不可避免。

如今品牌化已成為出海玩家們的必經(jīng)之路，隨著品牌越做越大，Molblly也在同步開展品牌全渠道的布局。