面對著一個(gè)像影子一樣的競爭對手，是一種什么體驗(yàn)？

陽先生每當(dāng)想到此點(diǎn)，如芒刺在背，半夜無眠。

從eBay狹路相逢，再到亞馬遜短兵相接，這個(gè)對手似乎永遠(yuǎn)粘著自己，怎么甩也甩不掉。 

“我們之間沒有接觸，也沒有什么惡性競爭，只是單純的價(jià)格戰(zhàn)，”陽先生說。

 與對手最早的相遇，是在eBay上。兩人同一家工廠拿貨，陽先生的量大一些。

某款產(chǎn)品陽先生賣30元，對手就賣29元；陽先生調(diào)價(jià)到29元時(shí)，他就跟著下調(diào)到28元。

當(dāng)陽先生再次調(diào)低價(jià)格，希望雙方達(dá)成默契，賣一樣的價(jià)格。無奈，對方就是不愿意，永遠(yuǎn)保持更低價(jià)。

在這無休止的價(jià)格戰(zhàn)中，陽先生漸落下風(fēng)，最終不得不放棄eBay，轉(zhuǎn)戰(zhàn)亞馬遜。

在亞馬遜那段時(shí)間里，陽先生沒了對手的干擾，著實(shí)過了一陣安穩(wěn)的日子。然而，就在2多年后，對手又從eBay跟到了亞馬遜，繼續(xù)新一輪的“價(jià)格追殺”。（文末掃碼，入精英賣家交流群）

手法依然是一樣，永遠(yuǎn)更低價(jià)。

剛開始時(shí)，因?yàn)殛栂壬冗M(jìn)場，在亞馬遜上沉淀了更多的review，銷量比對手好很多。

或許，對手意識(shí)到了差距，一上來就下狠手，陽先生賣30美元，他就20美元，陽先生降到25美元，他降到15美元。

該競爭者甚至在店鋪頁面上對買家直言，商品不賺錢，只為打信譽(yù)。

對手像一只水蛭，僅僅吸附著。

陽先生在亞馬遜上賣什么，他就賣什么，有些商品甚至賣得還更好，有些商品暫時(shí)還沒有那么好，但大有趕超趨勢。

經(jīng)過1-2年的低價(jià)追趕，對手review數(shù)超過了陽先生。

更要命的是，在追趕過程中，對手采用循序漸進(jìn)的方法，穩(wěn)步提價(jià)，與陽先生的價(jià)格差距越來越小，且排名已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了趕超。

讓人無法忍受的是，陽先生在亞馬遜上開了兩個(gè)店鋪，對手也開兩個(gè)店鋪，產(chǎn)品幾乎都是一模一樣，策略也一模一樣，“抄貨，低價(jià)銷售，逐漸提價(jià)，最后彎道超車”。

陽先生在亞馬遜上不斷測試產(chǎn)品，趟過不少坑，損失了不少錢，如今，這兩個(gè)店鋪完全成了對手選品的測試工具，對方不要花費(fèi)一分錢開發(fā)產(chǎn)品。

面對如此打法，陽先生如鯁在喉。

陽先生嘗試著在美國申請專利，但5個(gè)專利，4個(gè)被駁回，理由是原因是“公開時(shí)間超過申請時(shí)間1年，產(chǎn)品申請時(shí)已經(jīng)喪失新穎性?！?/p>

與此同時(shí)，陽先生在中國申請了專利，并順利拿下。這對廠家有一定制約作用。在必要的時(shí)候，或許可以逼廠家在陽先生和該對手之間，做出選擇和切。

當(dāng)然，這或許非常傷害關(guān)系，大家合作多年，陽先生并不想鬧僵。（文末掃碼，入精英賣家交流群）

陽先生打算跟工廠談亞馬遜美國市場獨(dú)家銷售，歐盟市場因?yàn)橛袑＠谑?，?dú)家與否無所謂。

對于這些，陽先生心里沒底，不知道如何辦才好。

工廠與賣家的相愛相殺

陽先生的經(jīng)歷表明，賣家要處理與工廠、對手、工廠與對手之間的關(guān)系，往往是非常艱難的。

《藍(lán)海億觀網(wǎng)egainnnews.com》認(rèn)為，工廠與賣家、對手之間的相愛相殺的關(guān)系，完全可以寫一本厚厚的書了。

1. 賣家測好產(chǎn)品，打開市場后，工廠在1688上大規(guī)模推廣

廈門賣家Ann跟某個(gè)工廠拿貨并測試產(chǎn)品時(shí)，并未透露自己是做亞馬遜的。當(dāng)該款產(chǎn)品市場反響良好，Ann不斷加大采購量時(shí)，發(fā)現(xiàn)這家工廠在1688上出售該產(chǎn)品，并打上“亞馬遜”等標(biāo)簽，大規(guī)模推廣。

很快，Ann發(fā)現(xiàn)，競爭對手也開始在這家工廠采購?fù)划a(chǎn)品。原本一個(gè)利基的小藍(lán)海市場，一下子因大量競爭對手的涌入，一下子變成了紅海。

辛苦測款，跑出市場之后，工廠立即大規(guī)模向同行供貨，讓許多賣家感到非常無奈。

2.美國本土前腳拿貨后腳競爭，工廠為其打掩護(hù)

東莞賣家Niko的公司不僅做B2C，也做B2B。某個(gè)美國B2B客戶從Niko公司拿了款產(chǎn)品之后，也在亞馬遜上出售，并向同一工廠拿貨，直接成為Niko的競爭對手。

而且由于其公司在美國，享受各種便利，售價(jià)比Niko的還要低2美元，并長期做促銷活動(dòng)。

為此，因銷量下滑之事，老板質(zhì)詢Niko。

更過分的是，該美國客戶直接盜用Niko的圖片，Niko如果投訴，那么對接Niko的工廠業(yè)務(wù)員會(huì)三番五次要求Niko撤訴，因?yàn)槊绹蛻粝蚬S哭訴，工廠有意為其打掩護(hù)。

3.工廠因大規(guī)模供貨給賣家，最終將產(chǎn)品做死

廈門賣家李先生曾經(jīng)跟某個(gè)3C產(chǎn)品工廠有過親密合作。該工廠之前沒有為亞馬遜賣家供貨，也不知道該產(chǎn)品在亞馬遜上的潛力。

李先生根據(jù)亞馬遜的特點(diǎn)，對該產(chǎn)品進(jìn)行了改良，并向工廠采購。

漸漸地，李先生將該產(chǎn)品做到了細(xì)分類目非常靠前的位置，單量迅速增長，不斷地向工廠加大采購量。

工廠看到了機(jī)會(huì)，趁機(jī)向許多亞馬遜賣家推廣該產(chǎn)品，并經(jīng)常不經(jīng)意地泄露李先生的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，因此吸引更多賣家向其采購。

果如工廠所料，許多賣家跑步進(jìn)入該市場，結(jié)果導(dǎo)致大面積價(jià)格戰(zhàn)，利潤迅速下滑，市場空間被嚴(yán)重?cái)D壓。

李先生作為領(lǐng)先者，也不得不退出這一市場。

最終，更多賣家退出這一產(chǎn)品的市場，該工廠在亞馬遜上的市場，也越來越小，最終在跨境業(yè)務(wù)上全線撤退，只能繼續(xù)走著向國內(nèi)供貨的老路。

工廠實(shí)屬無奈？

對于工廠這些行為，在批評(píng)聲音之外，一些人也對工廠表達(dá)的同情。

工廠做一個(gè)產(chǎn)品，開模費(fèi)、工人工資等各項(xiàng)成本很大，只能將產(chǎn)品供應(yīng)給盡量多的客人，實(shí)現(xiàn)利益最大化。因此，也無可厚非。

“如果工廠在賣自己的產(chǎn)品，賣家或許沒有指責(zé)工廠的權(quán)利吧。畢竟，你沒有能力吃掉工廠的獨(dú)家，無法替工廠養(yǎng)工人?！辟u家Andy說。

賣家Carl也認(rèn)為，從工廠拿公模產(chǎn)品與從1688上拿公模產(chǎn)品，都是一個(gè)道理。

只是少了一層“中間商”而已。有賣家會(huì)去指責(zé)1688上的公模產(chǎn)品賣給多個(gè)競爭對手嗎？

而賣家劉先生則表示，即便跟你合作的工廠接受你的要求，在不簽訂包銷合同的情況下盡量少供貨給其他人，但你的競爭對手就沒有辦法了嗎？

他們只要采購一下你的產(chǎn)品，然后找另一家工廠開模就行，一樣能夠跟你競爭。

“又不是賣火箭，有什么高技術(shù)難度？想要Copy你的產(chǎn)品，不要太簡單，”劉先生說。

與其這樣，便宜了其他人，倒不如大大方方接受工廠一貨多供的情況，至少還能愉快合作。

不管怎么樣，對于賣家來說，更多的還需要從自身出發(fā)，尋找解決問題的途徑。

同一工廠拿貨，賣家如何走差異化路線？

同一家工廠拿貨既然無法避免，那只能從其他方面考慮作出差異化。

●質(zhì)量還有品控空間

對賣家來說，同一家工廠拿貨，并不意味著完全“同質(zhì)化”，同一工廠的工藝也有優(yōu)劣之分。

業(yè)內(nèi)人士建議，賣家拿貨之后，要安排專門的員工一個(gè)個(gè)檢查是否有殘次品，外包裝要自己下功夫，別直接讓工廠為你打包貼標(biāo)。

●獨(dú)家或者限量代理

跟工廠簽訂獨(dú)家代理，至少簽訂限量代理，減少產(chǎn)品的傳播速度。

如果無法拿下獨(dú)家，還可以考慮短期獨(dú)家，在其他競爭對手反應(yīng)過來，找其他廠家開模前，做到獨(dú)家。

●同一款產(chǎn)品，依然有差異空間  

其實(shí)同一款產(chǎn)品，在其優(yōu)化上有著不同的選擇方向。

有些可以從外觀上進(jìn)行差異化優(yōu)化，有些可以從某個(gè)性能上進(jìn)行差異化優(yōu)化。

以充電寶為例，有些充電寶主打的優(yōu)勢是快充，一小時(shí)充滿電；有些充電寶主打的優(yōu)勢是蓄電量充足，充飽電可供手機(jī)充電10次；而有些充電寶，則從可支持充電手機(jī)數(shù)量上進(jìn)行優(yōu)化。

除此之外，還有比如耐摔、電池壽命等。

產(chǎn)品可優(yōu)化方向，需要賣家沉下心去摸索，市場看似雷同，其實(shí)能將細(xì)分市場做到極致，賣家就可以獲得足夠高的利潤。

●戰(zhàn)略縱深的考慮

其實(shí)歸根到底，賣家的產(chǎn)品思維，不能局限在“單個(gè)產(chǎn)品”“某幾個(gè)爆款產(chǎn)品”上，應(yīng)該從更全面、更深入的角度去思考，這一個(gè)產(chǎn)品在我的產(chǎn)品組、乃至我的品牌上起到的作用。

比如小米，一向以性價(jià)比高著稱，雷軍在公開發(fā)言上承認(rèn)，小米手機(jī)硬件的毛利率不超過5%。

小米的老年智能手機(jī)，售價(jià)可以低至500-600元，市場上沒有雷同產(chǎn)品嗎？肯定有，價(jià)格也未必比小米高多少。

但是相比之下，你會(huì)選擇買其他手機(jī)還是小米？大部分人選小米，因?yàn)?strong style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word;">性價(jià)比高，已經(jīng)成為小米的品牌特色。

再到單獨(dú)一個(gè)“同質(zhì)化”產(chǎn)品，除了在價(jià)格上區(qū)分之外，是否還有其他差異化手段？比如“捆綁銷售”的組合商品，是否能做到與眾不同？

縱觀全盤布局，賣家可以發(fā)現(xiàn)更廣闊的市場方向，自然也不會(huì)讓單個(gè)產(chǎn)品、某幾個(gè)產(chǎn)品的“同質(zhì)化”牽著鼻子走。（跨境電商新媒體-藍(lán)海億觀網(wǎng)egainnews）文末掃碼加入亞馬遜精英運(yùn)營交流群，對接跨境電商優(yōu)質(zhì)資源。